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作者： 卢泰宏 － 中国营销研究中心（CMC）主任
中山大学教授、博导
雷 鸣 － 华南理工大学副教授
贺和平 － 中山大学管理学院研究生
在热闹非凡的中国市场，当大部分企业还在津津乐道包装广告明星，还在给中间商丰厚的返利和回扣，还在对消费者大搞促销抽奖，还在进行残酷的价格大战时，一些聪明的企业已经开始了营销通路的建设，在对中间商的选择和规范行为方面做文章，对终端铺市及其管理投入大量的人力、物力和财力。中国企业终于明白，通路建设是赢取市场的关键。
- 健力宝经过一系列"体操王子"等大型公关活动后，终于明白了通路对销售的重要性，董事长李经纬说�"健力宝的下一步就是搞好终端建设"，痛下决心执行"百车千人万家店"的宏伟计划，与"两乐"叫板，参与终端大战。
- 长虹在遭到中间商大户的讨价还价、不经其允许便掀起价格大战的苦楚之后，将1999年定为长虹的调整年，全面改革销售体系和营销通路，改变过去一贯执行的大户政策，进行通路再造。
- 中间商在多年的残酷竞争中，该死的已经死了不少，没有被淘汰的今天已经日益壮大。虽然以上海第一百货公司为代表的传统百货业以负增长速度还在艰难地维持，但新生的连锁超市正以其生机勃勃的态势迅速发展壮大，并以品牌为利器开始从地方走向全国。位于家电销售前三的苏宁、国美和三联更是开始了跨区域的“圈地运动”。
- 尽管中国至今还没有加入WTO，但通路领域早有外资企业参与大战。近年来，外资企业在通路上的杰出表现更成为通路竞争中的焦点之一。
从改革开放20年的历史来看，外资企业在中国取得市场的四大法宝是：品牌、通路、广告和供应链。当本土企业真正明白了通路的重要性后，中国市场的通路大争夺便迅速拉开了序幕。
终端大战
整合行销学说代表人物D·E ·舒尔茨曾说：90年代惟有"通路"与"传播"能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，通路的差异化竞争应是各企业用力的重点，因而市场决战在通路。其核心是通路资金的争夺，而落脚点则是对终端零售网点的占领。通路资源中资金是龙头，其他资源会跟随资金的导向而动。但作为龙头的资金其实质不是是否有资金大户作支撑，而是看对终端环节的资金占有能力。因此又可以说决战在通路就是决战在终端。观看中国市场终端，无外两条出路：要么与上游企业合作整合成为全国性的销售联合体，要么被其他大规模的专业网络兼并、淘汰。
近几年中国市场的终端大战的情景主要体现在两大领域，一是生产商对终端的抢占;；另一是零售业的业态竞争与连锁扩展。
生产商的终端大战
当国内的企业还在策划如何争得广告标王时，可口可乐、百事可乐、宝洁公司等外资企业却在考虑如何争取更多的货位、更大的陈列排面和更好的陈列空间；当国内企业在为新闻炒作操心劳力时，外资企业却在悄悄地拜访中间商、出货、理货、陈列、给终端送去POP广告和礼品、提升客情关系；当国内企业一个个标王倒下时，可口可乐、百事可乐、宝洁公司的产品已在终端市场牢牢地占据有利的位置。
麦肯锡管理咨询公司北京分公司总经理潘望博强调，为增加产品的销售量，重要的一条就是把终端即零售商控制住。做终端要花钱，但不做终端企业要付出更大的代价，因为你失去的是一个不会再来的销售机会。许多销售机会如果失去就会永远失去，不会再来。比如消费者要喝“健力宝”而买不到时，不会在下次遇到健力宝时买两瓶喝。这情形的概率要么是1，要么是0，即要么得到，要么失去！
强调广告的拉动作用，不重视铺市与终端促销，结果是产品广告在电视上天天与消费者见面，但消费者在终端市场上难觅其产品踪影。
终端市场销售的最终目的，就是让零售商乐得卖--知道如何卖并乐意尽力去卖；让消费者乐得买--好找、好选、好拿，买得轻松，买得愉快。当人们如梦方醒明白了这个道理后，生产商对终端的抢夺和管理开始了。
- 首当其冲的是可口可乐、百事可乐、宝洁等一大批外资企业，他们从产品陈列位、陈列面、产品结构、产品库存、POP设置、柜台布置、落地布置以及终端维护等方面下大力气。百事可乐销售队伍成立了两支庞大的WAT（批发协助员）和DSD（直销员），对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、街头零售店、杂货店、夜总会、卡拉OK厅甚至机关、学校、部队、医院等事业单位进行全方位的抢占，试与可口可乐争个高低。批发协助员开发和帮助经销商进行终端销售，直销员则直接帮助一些大卖场进行销售。他们每天骑着摩托车，要拜访多达50家卖场，进行销售监控、货架布置、箱体收回、库存补货、POP摆放等工作。
- 当健力宝公司发现，在其主打市场"健力宝"产品的铺市率还不足16％时，深深感到自己花大力做公关形象宣传是一种资源浪费。于是"百车、千人、万家店的计划出台，配备数百台送货车、数千名终端服务和促销人员、建立数万家零售终端。他们请来了营销专家为其直销员建立工作手册，并进行系统的、封闭式的训练，试图建立终端服务人员的规范行为。
- 当科龙公司发现其在外省的促销员有"吃里扒外"（拿科龙的底薪，卖竞争对手的产品谋取回扣）行为时，毅然决定大换血。从全国各地新招聘的促销员纷纷来到科龙公司，接受终端促销的严格训练，掌握终端拦截、终端服务和商务礼仪的技巧。
- 华帝公司严格其终端管理，每天要求促销员把炉具擦得光洁明亮，将其摆放在商场货架最明显的位置，配上专业设计的POP广告，第一时间将顾客的注意力吸引过来。让顾客选得容易，买得方便。华帝建立了3000多家专卖店，在短短的几年内一举超过万家乐，其炉具在全国销量第一。
- TCL总裁李东生认为营销通路是可以不计成本的，只计较是否比竞争对手更多、更快地把产品放在消费者面前，把产品卖给消费者。公司组建庞大的销售队伍，配人、配车、配仓库，深入城乡的每一个角落，抢占各个终端。这种抢占的结果是：在每一个商店里都有TCL的产品。
- 商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年入市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密、耕作细，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商。只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。
- 柯达公司1999～2000年推出"9万9当老板计划"，2001年又推出 "轻轻松松当老板"终端推广计划。这不仅迎合了社会下岗工人的强烈需求，在上海向下岗工人提供了创业上岗的机会，更重要的是实现柯达对零售终端的占领和控制。这一举动是对其竞争对手富士公司一个强有力的打击。
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零售商的终端抢占
零售业态有多种形式，如百货商店、连锁超市、大型货仓式平价商店、连锁专营店、便利店等。零售企业的扩张，本身就是一种终端的抢占。
21世纪之初的中国零售业，正在迎来轰轰烈烈的巨变时代。从2000年11月公布的1999年中国零售业50强排名（这是内贸局第一次将传统百货和连锁超市混合排名）和2001年3月最新的中国连锁业百强排名来看，中国零售业的发展正呈现出如下态势：
态势1：传统百货业风光不再
在过去10年中，中国零售业一直保持着较快的增长速度，平均年增长9.7%；2000年，国内零售增长更高达25.6%，是近年来最高的。在这种大背景下，作为零售业中的龙头老大--百货业的情况却不容乐观。百货业是商业板块上市公司的业务主体，然而，从2000年该板块的中报业绩看，平均每股收益为0.073元，大多处于不盈利和亏损状态，即使盈利较好的企业也大多是靠副业的收入来掩盖主业的亏损或微利。百货零售企业如衰落的贵族，江河日下。
2000年11月公布的1999年中国零售业50强排名情况是传统百货业目前窘境的又一佐证。在该排行榜中，头10把交椅传统百货公司只占了4席，半壁江山拱手让给了大型连锁超市。50强中销售增长呈负数的10家企业中有9家为百货店，北京王府井百货股份公司高居"榜首"，为－28.2%，北京城乡贸易中心股份公司、广州百货大厦、广州友谊商店股份公司、上海第一百货商店股份公司、中兴-沈阳商业大厦、北京蓝岛大厦、北京燕莎友谊商城和天津滨江商厦有限公司紧随其后，增长率均为负数。
尤其富有象征意义的是，长期稳坐中国零售业龙头老大位置的上海一百第一次被上海联华超市超出，这意味着数十年来一直由传统百货店独领风骚的中国零售业，将逐渐进入以连锁经营为主的业态多样化时代。
态势2：连锁各业态蓬勃发展
与百货商店的衰落形成鲜明对比的是连锁各业态（含超市、专业店、便利店、仓储商店）的蓬勃发展。异军突起的连锁公司不仅占据着越来越大的市场份额，而且其高增长率也是百货公司可望不可及的。
国家经贸委的最新统计数据表明：全国排位前20家连锁企业2001年上半年销售额累计实现374亿元，比去年同期平均增长48.8%。目前全国连锁企业达2100家，店铺数达3.2万个，年销售总额达2300亿元。最近5年，全国连锁企业数、店铺数均增加了7倍多，连锁企业销售额的增长速度已远远高于社会商品零售总额的增长速度，占社会商品零售总额的比重已从1995年的0.72%增加到目前的6.7%。而在北京、上海、广东、山东、江苏等连锁经营发展较快的地区，业绩更为突出。
在规模增长的同时，连锁经营业态从超级市场、百货店向便利店、专业店、专卖店、大型综合超市、仓储式商店、家居广场发展，特别是大型综合超市、便利店、专业店取得了较快的发展。
态势3：专业连锁店风头正劲
2000年，在各式各样的连锁店中，最引人注目的当数专业连锁店。从家电、药品到文化用品、装饰、建材，专业连锁、特许加盟正在成为无数商人的口头禅，讨论的焦点则是家电连锁两大巨头国美和三联。
这两家同样起步于80年代中期的家电零售商，一个坐镇京城，一个盘踞山东。继1999年马踏天津商家连环阵、杀入中国零售行业战略要地上海之后，2000年，国美再度出击，6月打破了彩电峰会形成的价格联盟，11月挥师四川，点燃了成都重庆的商战烽火。国美电器公司副总经理李俊涛说，国美将开发5到6个省会级市场，西安和郑州只是其中两个。而一向只在山东"占山为王"的三联，在11月30日突然闪电般地宣布入主差点破产的郑百文，欲图借壳上市。业内人士分析，三联商社此举表明，三联正在改变它的策略，加速向全国各地的资本扩张，正所谓"三联舞剑，意在中原"。
另外一头才浮出水面的电器零售业巨鲸是江苏的苏宁电器集团。1990年才开业的江苏苏宁，在10年的时间里一直保持着令人惊讶的发展速度。而在自己10周岁庆典的前几天，苏宁更是向社会宣布，要用3～5年时间建立1500家店、年销售额达到300亿～500亿元。
态势4：新兴业态层出不穷
仿佛就在一夜之间，各种新兴零售业态：超市、连锁店、仓储店、折扣店、便利店、专卖店、购物中心等纷纷介入零售业战场。在超市、连锁为国人接受之后，业界认识到如果死守传统的业态，将无法在市场上立足，惟一的做法是创新求变。在他们看来，过度的价格竞争的一个必然结果是竞争双方都元气大伤，要想在零售领域生存就必须真正具有一套超常本领；零售业态的发展趋势是多样化、细分化，既然是趋势何不尽快抢占有利地形？于是，各种新兴业态如雨后春笋，大商场办起了超市，超市公司开出了便利店，大百货变成了购物中心……应该指出的是，由于中国市场经济还处于不完全发育阶段，我国零售业态的发展并不是完全遵循成熟市场经济下业态发展规律进行的。零售新业态的出现，往往不是像西方国家那样由技术革新带来的费用结构的竞争优势，而仅仅是追求销售方式的花样翻新。很多企业只是模仿了某种业态的表面形式，并不具有其销售技术革新的内在实质。各种业态成长为适合中国国情的主导业态，还需要一个理解和适应的过程，还有相当长的路要走。
态势5：国际零售商全面扩张
在1999年中国零售业50强排名榜上，第3和第9名分别是法国的家乐福和美国的沃尔玛，这两个零售世界的冠亚军，进入中国的时间才不过四五年。家乐福在中国14个城市开了28家分店，其中至少有5家是在2000年开张的，估计2001年新开张的店将在七八家。比家乐福晚到一年的沃尔玛只开了8家店，但是2000年10月沃尔玛总裁李斯阁来中国的时候，宣布了一个雄心勃勃的发展计划，沃尔玛将在2001年把这个数字翻一番，变成16家。事实上，在2000年的最后两个月，沃尔玛一口气在中国的3个城市各开了一家新店：深圳、福州、汕头。仿佛是为了不在气势上输给竞争对手，紧接着，世界第三大零售巨头麦德龙也宣布了同样数目的计划。在麦德龙的计划中，青岛、武汉、杭州、重庆、成都、长沙、大连等城市都被列入。而最富有进取心的似乎是进入中国最早的外资零售企业百盛，在2000年，百盛宣布在今后5年内要在中国新开100家店，而它目前在中国总共只有19家店。1995年进入中国的日本大荣公司，已不声不响地开了15家店，下一步的扩张计划也在进行之中。从这一点来看，外资零售商进军中国的总攻还没有打响。
据内贸部统计，到1999年年底为止，经国务院正式批准的中外合资零售企业只有28家，但是地方政府批准的共有277家，引进资金约20亿美元。实际上，从2000年的形势来看，远远不只这个数。来势汹汹的洋巨头绝不是虚张声势，它们成熟的营销理念、经营技术、配送网络和雄厚的资本将给中国零售业带来巨大的冲击。在《财富》500强中稳居老二位置的沃尔玛早在80年代就开始用卫星整合它全球营销的数据，其管理、配送、营销都全面应用了现代信息技术手段，数字准确，决策科学。可以预见，中国"入世"之后，零售业作为最早放开的行业之一，竞争会更加激烈。
态势6：区域发展极不平衡
国内零售业发展中一个不容忽视的问题是：中国各地区零售业的发展极不平衡，百货商店的实力不容轻视，这一点在经济欠发达的地区显得尤为突出。
50强中，上海、北京、江苏、广东等经济发达地区的大零售企业占到62%的席位（31个），如果加上无法明确归属的几家外资企业，这一比例将达到70%。整个中西部广袤的国土上，大零售商的比重总共才占了余下的30%。
与50强的地区分布结构相比，50强中百货店的地区分布特点是，东北、西南等地区所占比重增加，京、沪、苏、粤等地区比重下降，说明百货店在经济欠发达地区零售市场地位更突出。从另一个角度看，这也预示了连锁超市的广阔的发展空间。在连锁业发展的格局上，区域不平衡的问题则显得更加突出。
生产商的通路再造
大部分企业的分销渠道都是以一级分销商为主建立起来的，但企业既没有完成对一级分销商的培训和改造，使其成为自己的战略伙伴，也没有能够找到可行的方法实现对一级分销商的有效管理，更没有能力控制和引导下游分销商的行为。随着分销渠道规模的扩大，分销渠道和分销商的异化现象越来越严重，中国企业随着规模扩大，发现"路"越来越"陡"，甚至无路可走。2000年的"国美"现象，成为这种状况的最佳案例。但反观联想、商务通，它们通过对通路的投资，让消费者在产生购买行为时会受到更大的推动，通路投资水平成为消费者产生购买行为的直接诱因。因此，生产商如何选择通路模式？如何规范中间商的行为？通路的冲突该如何减少和处理？如何使通路更有效地完成产品的销售？这些问题迫使生产商不得不研究通路再造的课题。
- 长虹集团将1999年定为通路调整年，此前长虹长期采用大户中间商模式。当年面临困境时，是大户的资金融通才使长虹脱离险境。今天当长虹一路凯歌，迅猛发展时，也是"国美"等大户的讨价还价和一意孤行的价格大战使长虹发展受阻。正所谓"成也萧何，败也萧何"。所以长虹决定逐渐改变大户模式，投资4亿元建立自己的分公司，发展2万个许可证经销商，并以小户、小区域经营为主要特征。
- 直至20世纪90年中期，青岛啤酒集团竟无通路管理可言，负责销售的仅4.5个人（2人负责开票、2人负责管仓库，0.5个人负责批条）。到了1997年，青啤集团决定在全国投资1亿元建立属于自己的通路。正是因为有了当年通路的建立和营销网络系统的保障，才使得今天的青啤在市场上叱咤风云，在全国兼并了40多家啤酒企业。
- IBM2000年推出"蓝色计划"，重整通路，改变过去只顾中心城市经销商的一贯做法，向二、三级城市扩展，对下级经销商给予更多的支持，包括在市场调查、推广费用、人员培训等方面的支援。按照严格的管理政策对经销商实施监管，淘汰了几百家不合格的经销商。
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未完，请见《中国通路现状及运作模式探析》下
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